(閱讀 #42261) 麥肯錫的崛起&為什麼拿著別人拳頭打自己的天下的顧問業會出頭的故事

   

 「從社會學觀點，一個社會中之所以會發展某種機構或制度必有其歷史、文化和社會背景，不可能是偶然的。....這也讓人聯想到中國歷史中的[紹興師爺]，也就是我們現今社會所認知的專家，這些人在過往中國歷史下，所代表的是廉價的專家....」~導讀

這本翻譯真的不順阿，不過看歷史與演進也足夠了

        麥肯錫是大公司心照不宣的秘密。這本書主要是藉由回顧麥肯錫的歷史(1926~)，來描繪出顧問業的龍頭不是想像中那麼單純的，像所有的公司的崛起在都是天時地利人和下才得以成形，麥肯錫也不例外。美國政府為了要約束大型企業而先後提出了: 1890 Sherman Antitrust Act, 1914 Federal Trade Commission Act & Clayton Act, and 1933 Glass-Steagall Act.　這些訴求在防止企業勾結，共謀漲價或是其他手段操作市場的法案，無意間促成了少數幾間稱霸市場的公司為了要非正式但又合法的方式分享定價資訊。居中有能力牽線的顧問公司，就藉此成為了今天像麥肯錫,BCG等顧問公司的必須的存在。（P.S.只是這本書翻譯的有些不流暢，不過不影響全書的閱讀與架構）
        管理思想的原罪起於泰勒（科學管理的生產最佳化模型）認定勞工是只有身體沒思想，而經理人是才有想法 <管理神話＞(Management Myth)。而同樣的顧問業在初期也都拜泰勒的思想而進行招搖撞騙，麥肯錫一開始就竭盡所能的與那些公司進行區隔，而他本人也扭轉了會計的價值，與科學數據化並推銷給越來越多的白領管理階級。詹姆斯.麥肯錫本人以其科學管理及數據分析的學術背景，將顧問重新塑造成[公正第三方]的形象，用客觀的數據來強迫與說服勞資關係中發生的衝突。這間芝加哥成立的顧問公司在大蕭條時期有效的協助客戶單純的重組就獲得了廣大的銀行支持（尤於銀行業禁止提供顧問服務），很多顧問最後離開了顧問業，往往是不能接受出一張嘴，與冷血無情地執行的精簡政策。
　　何以經營和管理的服務公司，在美國可以被廣為接受並受尊重，與其社會存在的[實用主義]思想有關(P.S. 德國唯物主義, 法國實證主義, 英國功利主義⋯各主義列表），而哲學系出身的麥肯錫本人當時同時在芝加哥大學任教，同時也身兼數職（麥肯錫的負責人只是其一），而這位傳奇性的創辦人之所以可以身兼數職，在於他在公司內的時間從不浪費時間客套。麥肯錫擅長將問題轉化為利潤。在麥肯錫在積極把公司打造成顧問業中的佼佼者後，幾間美國工業龍頭的在採行部門分工獲得極佳的回報，同時彼得杜拉克在＜管理的實踐, The Practice of Management, 1955>中揭示策略思考，許多頂尖企業家也因此受到強化恐懼(mimetic isomorphism)影響，積極轉向麥肯錫求助。

        其間內部也曾經歷過沒有好好照顧明星員工，導致公司內所有人都覺得自己可以被取代。ex. 卡內基1970離開，麥肯錫史上最年輕的資深董事，也是大學內著名學者，但他對麥肯錫的自滿感到厭倦，沒有明確的願景。在1971年，麥肯錫在海外部分高知名的客戶(ex. Volkswagen)中止了麥肯錫的工作，連帶的讓其在德國製造商中的業務，由於麥肯錫與德國的國情不符。但是即便在這種情況下，當時的執行長仍對於［對客戶沒有價值］的業務仍予以拒絕。當時的卡內基擔任麥肯錫顧問拜訪了Wells Fargo的鐵路部門部分倉儲設施，檢視該公司數十年來花錢囤積的東西有開闔式骨董書桌及幾輛馬車後，當下就推掉這個計劃。卡內基的評語：[我對客戶的執行能力缺乏信心。發現老舊遺物不是問題，而是該公司的管理[無法與時俱進]。就在這個時期BCG的業務卻擴大，韓德森除了提出了BCG matrix，又發明了經驗曲線。波士頓顧問公司, BCG的吸引力在於，他所提供的顧問服務不需要長時間的運作，也不需要精英的協助。BCG以成長佔有率矩陣為核心的策略諮詢成功的讓麥肯錫的市場萎縮。當大家都開始採行BCG的特效藥捨棄麥肯錫所費不貲的研究。另外兩個所在城市的差異也讓剛從優秀學府的畢業的學生，更嚮往前往波士頓而不是芝加哥。同時華爾街也開始競逐人才，之付遠高於顧問業的薪水，也讓紐約的麥肯錫人才流失的問題浮現。
        此時在顧問業已經衍生出許多新技術。1973麥肯錫<金字塔原理>(The Pyramid Principle)在年輕的顧問硬用下，過於崇尚邏輯.理性格式的文章往往是慘不忍睹。尤其當顧問所簡報的對象往往是時間相當有限的執行長。
.......
讀後功課與問題:

1. 顧問費值得嗎？價值核心在哪？合理的收費在哪?
2. 最有意義的顧問是建構在甚麼經驗之上？(歷史學家?工程師?MBA高材生?)-->P.224
3. 麥肯錫到底搞死了幾間公司？為甚麼他們可以用剛出社會的畢業生讓客戶幫他訓練?
4. 工程師（優勢與盲點）為麥肯錫帶來的啟示與教訓 (會計師當頭的話又有甚麼啟示?)不同背景的專家要怎麼溝通協調？
5. 知識/服務/產品的價值何在?行銷,研發,財會專才或通才對企業才有意義?
6. 企業的歷史與價值觀對員工的影響？社會上對專家的想法是採行還是忽視好？
7. 什麼樣的企業可以永續百年？

   　麥肯錫成功的關鍵在於完全專注在人才的招聘與培育, 同儕嚴格評比, 認真負責的功作態度, 以及貢獻而不拘功的精神. 同時完全保護客戶的資料而讓客戶永續信任. 即便他為客戶的解答有時候是開除10%的人力, 降低成本並把工作轉給留下的人. 但這是否值得？能夠在客戶涉及違法行為(安隆),破產(GM, 瑞士航空, etc.)仍全身而退的顧問服務公司, 再當我們閱讀其他關於他的故事或是思考方法前, 回過頭先想想他的歷史與教訓....再來思考是不是值得學習.       

Truths kindle light for truths ~ Lucretius

延伸閱讀:

1. The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business
2. <你所不知道的麥肯錫>：正是領導者缺乏安全感 才有顧問生存的空間
3. 企業史學家 Alfred D.Chandler,Jr.1918.9—2007.5
4. 天下文化<你所不知道的麥肯錫>書摘, 一流人才必備的思考術
5. WSJ<Management Myth> Book Review_ Bogus Theories, Bad for Business
6. 美國的精神不是自由主義而是實用主義 (&德行無用論)
7. 當前最嚴重的教育問題, 實用主義
8. (救國團) 杜威的體驗式學習
9. BCG Matrix
10. BCG 經驗學習曲線