(閱讀) <論點思考> 與本周新聞的小心得 (書單編號:201507#03)

Top business books to read in 2015~ Photo by Telegraph

     "最危險的事情, 並非提出錯誤的答案, 而是提出錯誤的問題" ~ Peter F. Druker <Men, Ideas, and Politics>

       在七月的閱讀書單中, 除了照進度翻閱的部分外, 也有剛好發生的事情會讓人調整優先的.像是以下的這則微軟大砍人的新聞. 讓人好奇的是原本就不被看好的交易案(Microsoft買下Nokia), 因為當時的CEO決策, 變成現在的一個問題.

 <Fortune> "Microsoft cuts another 7,800 jobs, takes $7.6 billion "impairment charge"

        七月書單裡<論點思考>, <白領戰爭>與<找到自己想做的工作>. 有某程度是要討論出可能是正確的論點. 在<白領戰爭>中, 台大教授柯承恩提到, 在知識洪流下很多know-how一轉眼就貶為常識的時代下, 除了持續維持知是常新,更進一步創造價值. 如果在生涯發展階段, 分析
組織對你的期望與你可以創造的價值.假設沒有創造價值, 那就要去學, 變成常識後就會變成基礎,加速學習.如果你在企業界, 每天要看中英文報紙與相關的期刊,接下來在看書籍, 還有專業的報告......現在的80%是常識, 而追求剩下20%的知識是需要個人的熱情.  彼得杜拉克提過, [一個人每兩年要更新專業知識, 每四年要重新建構自己的基礎能力.] 透過學習與檢討, 把自己將過去的人力內化為能力. 原來的生活太安逸, 若要產生新的創意就需要環境轉換與心理上的衝突.     "年輕人不應該擔心績效, 而要擔心今天做的事是不是跟昨天一樣.若工作十年只有一年或是一天的經驗, 還有甚麼前途可言. 倚老賣老者最可憐, 因為他們只有年齡高人一等."~<聽老闆,就錯了>


       <論點思考>的前言提到, 我們在思考該挖掘的問題, 或是要開始花資源去解決問題前, 應該要試著從制高點或是外在來看問題. 即便是主管例行性交辦的問題, 有時候也不確定是否會正確的傳遞而得到預期外的結果. 不管解決問題的能力多強, 只要針對錯誤的問題作答, 一切都是做白工. 如果弄錯應回答的問題, 還會讓公司蒙受損失. 即便懂再多的主管, 仍有不確定他們是否真的會交付給我們正確真正的問題的時候, 每個人都必須自行從中發現議題進而下定義.

        論點思考. 是定義自己應該作答的問題的過程. 其中架構建立於最基本的概念--大論點 (Central Issue,工作中應負責貫徹完成的最終目標). 而同時以下有很多需要逐步解決的問題, 為中論點or小論點.
     
        對於這套思考模式下, 產生的許多個產業別的議題, BCG(the Boston Consulting Group)的網頁上已經有相當豐富的議題討論, 參考網頁

"Leaders are people who do the right thing; managers are people who do things right."~Warren Bennis.

         紐約市最有名的市長朱利安尼在自傳 <決策時刻 Leadership>, 對於他投入新計畫時的想法:"長久以來, 每當開始投入新計畫時, 我總會盡量在很早的階段, 就在腦中勾勒明確且關鍵的勝利示意圖. 不必一開始就跨出一大步, 而是以清楚易解. 容易找出解決方案的小問題為佳. 只要提示解決方案, 就會萌生希望. 選民, 部屬, 甚至原本在批判立場的人都會察覺我並非光說不練, 而是有實際付諸行動. 出現明顯變化."

 "勿以善小而不為, 勿以惡小而為之" <諸葛亮集>

       朱利安尼的政策被稱為[絕不寬容政策], 嚴格執行違規過馬路的行人開始抓起, 就有明顯的改善治安的效果.實施不到一個月就明顯改善全市的治安. 一般認為就如[破窗理論](Broken windows theory), 但朱利安尼有效的設定當下必須解決的問題, 把預算增加在警力配置, 這就是論點. 

         策略思考的困難在於如何設定最優先解決的問題---[論點]. 在過程中可能會經歷以下的四個步驟, 也有可能在順序上會略過某些步驟, 但是最後確認全貌才發現大論點的確立.

Issue Steps : Key note

1. (設定論點) 篩選可能的論點 : 對於他人提出的論點保持懷疑, 往往比較快找到答案
2. (迴圈) 限縮論點 : 連續問五次"為什麼?"來切入問題, 捨棄成功機率,效益低,沒脈絡的做法
3. (迴圈) 確定論點 : 持續訪談確定定義,拋出假設,現場走訪(put yourself in his shoes)
4. (結構化) 由全貌掌握論點

       從裡面或許可以發現有些社會上的"現象", 被誤判為"問題"的情況. 像是少子化, 希臘債務問題等等持續出現的現象, 而非問題.

1.Thomas Piketty: ‘Germany Has Never Repaid its Debts. It Has No Right to Lecture Greece’
2.Paul Krugman:  "Argentine Lessons For Greece "_ NYtimes

論點有以下特性:1. 因解決的對象而異; 2.論點隨外在環境變化; 3.論點會隨著不同調查結果而進化.

       把各個領域所見的問題, 做法, 架構轉移下的解決方案, 見力自己的抽屜裡, 透過1.類推(analogy); 2.用消費者的角度; 3.第一線工作者的角度; 4.以歷史為師,尤其是組織本身曾犯過的錯, 會持續出現.

       最後將展開過程中所有的論點以互相有因果的串聯, 或是以議題樹狀的結構呈獻確保個論點有保持整合性. 大部分的情況下, 並沒有辦法像以下議題樹這樣顯著的架構, 而是像是網路拓撲的樣貌, 但是會確認關聯性後慢慢的把多餘的關聯性鏈結切掉, 而逐漸變成樹狀圖.

       但是日常的[工作]和[作業]是兩回事, 如果持續的工作進行而不思考[甚麼是自己非解決不可的問題?] [自己是為了甚麼目的,解決甚麼問題?] .....不斷地擴充工作技術, 或是軟體應用等層面的能力, 有可能會掉落錯把工作的[手段當成目的]的陷阱.

最後會像是Knowledge tree一樣將論點(假設的答案)依序展開-- Reference. MIT Sloan

****Ch5透過個案掌握論點思考的流程****

1.從掌握現象開始: 建立假設,挑出可能論點 [ex. 如何解決成本問題?]

可能的論點一覽	業界整體的問題	論點
市場成熟化,紅海化	O	X
殺價競爭激烈	O	X
原料費,製造費上漲	O	X
研發新產品也無法差異化	O	X
廣告,行銷成本增加	O	X
食安問題	O	X
進口商品的威脅	O	X
對舊品牌的依賴	X	O
消費者需求改變	O	O
商品類別的定位問題	X	＠

P.S. 業界問題並非狀況的論點, 所以排除在外.

2.用產品組合管理(PPM, Product Portfolio Management)分析自家投入的產品或事業架構.

      產品規劃上如果全是Dogs,就乾脆別營運了. 但若如果全是Stars也很危險, 因為全部都是燒錢, 而最後很可能上市時就變成了Question Marks. 最理想的產品規劃應該是"Cows" + n x " Question Marks"(原以為是Stars,但上市後大家也都有了就變成Question Marks).然後設法將幾個"Question Marks"轉變為"Stars".

3. 不能一輩子當個作業員(照SOP作事) , 創造並妥善應用自己的資料庫(抽屜)

    由於處理的問題不同, 參照的抽屜也大異其趣. (Ex.庫存問題,品管問題,資訊系統,物流成本,組織再造,等等....應是不同的問題打開不同的相關問題的抽屜.)

• 波特五力模型(Porter's Five Forces).
• 波特的三個基本競爭策略(Generic Competitive Strategies): Differentiation, Focus, Overall cost leadership.
• 價值鏈分析(Value Chain Analyze)
• 產品組合管理(Product Portfolio Management)
• 產品生命週期
• 創意普及理論(Diffusion of Innovations~Everett M. Rogers)
• 競爭地位策略(Kotler's Competitive Positions)
• 成長矩陣(Product-Matrix Growth Matrix, or Ansoff Matrix ~ H. Igor Ansoff)
• Six Sigma and SPC /FMEA
• etc.

     但以上的各種分析方式可能僅限特定的條件下使用,

      作者認為, 每個人在漫長的職涯中, 都要有[作業員]的經歷, 就算一次也好---或許這是邁向真正論點思考無法避免的必經之路....不管在哪個業界,只有實際在第一線的現場(工廠)緊貼著現場作業, 是極為重要的事情. 經營上的決策並不是[非黑即白, 非零即一],而是[灰色]地帶的情況.而能做出種種決策的, 靠的就是在第一線(現場)累積的經驗.

****Ch6.提高論點思考能力的方法****

1. 帶著你的腦袋作事 (持續提出問題的意識)---這是對的問題嗎?
2. 改變觀點(提升論點思考的三要素--開闊視野,用董事長的立足點,切入觀點(不同的眼鏡) --對被指派的工作問題存疑的習慣
3. 思考多個論點 (如果1個問題帶不出3個問題?結構化論點與方案, 釐清自己的主張與反對者的論點結構)
4. 增加抽屜(保持興趣與好奇心,樂於用問題意識去發現新的現象,開放被人批評的心胸)/在蒐集與整理資料到抽屜中,不要特別花力氣, 而是要輸出上靈活與有效率避免為器所使

     延伸閱讀:

1. 《假說思考法：以結論為起點的思考方式，讓你3倍速解決問題》
2. BGG Groth Matrix
3. Market Segment: How Mobile Consumers Behave
4. Gogoro上路的Big Data Analysis
5. <鍛鍊你的策略腦>
6. 一邊工作一邊體驗人生，才是真正的壯遊